Unternehmen erforschen neue Arbeitsmodelle für ihre Syndikusanwälte

Laut einer von Ernst & Young Global (EY) durchgeführten Studie arbeiten General Counsel härter als je zuvor, und die Hälfte (53 %) der Befragten gab an, dass die Arbeitsmoral ihrer Mitarbeiter aufgrund der zunehmenden Arbeitsbelastung leidet. GCs scheinen zudem das Vertrauen zu verlieren, was die Leistungsfähigkeit ihrer Teams anbelangt.

Eine von Deloitte durchgeführte Umfrage aus dem Jahr 2021 ergab, dass nur 36 % der General Counsel der Meinung sind, dass ihr derzeitiges Personalkonzept die richtigen Mitarbeiter für die richtigen Aufgaben vorsieht. Gleichzeitig sind 69 % der Führungskräfte der Meinung, dass ihre Anwälte zu viel geringwertige Arbeit übernehmen. Eine separate EY-Studie zeigt, dass nur die Hälfte (52 %) der britischen Rechtsabteilungen davon überzeugt ist, dass ihre tägliche Arbeit mit der Unternehmensstrategie in Einklang steht.

Trotzdem wollen Unternehmen ihre Service-Modelle für die Rechtsberatung nicht so schnell modernisieren, wie angenommen werden könnte. Aus Berichten geht hervor, dass General Counsel eher an der Gewohnheit festhalten, die Zahl der internen Anwälte zu erhöhen, anstatt alternative Modelle zu erwägen. Die Gründe dafür sind oberflächlich betrachtet verständlich. Führungskräfte schätzen die Sicherheit, die die Arbeit aus internen Ressourcen zu bieten scheint; es ermöglicht ihnen eine bessere Kontrolle über die Aufgaben, die von vertrauten Personen erledigt werden. Zusätzlich besteht die Annahme, so Kosten sparen zu können.

Während unternehmensinterne Teams weiterhin an alten Arbeitspraktiken festhalten, steigt jedoch zunehmend der Druck auf das Budget in den Rechtsabteilungen, während der Kampf um Talente sich ebenfalls zuspitzt. Laut EY erwarten General Counsel außerdem, dass ihre Arbeitsbelastung in den nächsten drei Jahren um etwa 25 % steigen wird. Zwar könnten die Unternehmen zunächst versuchen, mit externen Rechtsberatern bessere Tarife auszuhandeln, doch nur 11 % der GCs sind laut derselben Umfrage der Meinung, dass diese Einsparungen maßgeblich sein könnten.

Eine rein oberflächliche Strategie der Kostenreduzierung allein führt nicht zu den nötigen Einsparungen und birgt die Gefahr, dass die Qualität der Arbeit und die Beziehungen zu externen Anwälten beeinträchtigt werden. Auch das funktioniert nicht. Daher sind vorausschauende Unternehmen zu neuen Modellen für die Erbringung von Rechtsdienstleistungen übergegangen, die zu qualitativ hochwertigen Ergebnissen, Effizienzsteigerungen und sogar Kostenersparnissen führen und gleichzeitig die Work-Life-Balance ihrer Juristen wahren.

Bei den erfolgreicheren Modellen behalten Unternehmen ein schlankeres Team von Syndikusanwälten bei. Dieses besteht aus strategischen Beratern, denen es obliegt, den Wert, den sie für das Unternehmen schaffen, zu maximieren. Juristen sind auf Unternehmensstrategien ausgerichtet, sind nah an den wichtigsten Themen dran und fühlen sich in ihrer Rolle wertgeschätzt. Bei Bedarf wird auf spezialisierte Rechtsberatung zurückgegriffen, deren Umfang eng definiert ist.

Alles andere wird durch effizientere Prozesse erbracht, bei denen engagierte Fachleute in einem internen Legal Hub oder in alternativen Rechtsdienstleistungsunternehmen tätig sind. Zielgerichteter Einsatz von Technologie verbessert dabei die Geschwindigkeit und die Skalierbarkeit. Die Arbeit wird an konkreten Ergebnissen gemessen und gesammelte Daten geben Aufschluss über Risiken und Erfolge.

Für viele scheint dieses Ideal schwer zu erreichbar zu sein. Die Vorteile werden oft zuerst durch die Verbesserung der Prozesse für Vertragsprüfung, -ausführung und -verwaltung erreicht. Unternehmen versuchen, repetitive Vertragsabschlüsse von internen Juristen zu trennen, um deren Kapazitäten zu entlasten. Der Großteil der Vertragsabwicklung wird dann über ein Selbstbedienungsmodell wie den Legal Desk abgewickelt, was die Vertragsabwicklung rasch beschleunigt.

Der Druck auf juristische Teams steigt weiter an. Leiter von Rechtsabteilungen stehen vor der unrealistischen Herausforderung, Teams von talentierten Juristen zu rekrutieren, die zeitgleich selbst Führungspotenzial haben, große Brände im Unternehmen unter Kontrolle halten können und zusätzlich Experten für alle ökologischen, sozialen, politischen und globale makroökonomische Trends sein sollen. Das alles neben der Erledigung des anfallenden Tagesgeschäfts an weniger komplexen, aber hochvolumigen Aufgaben. Dieses Modell bietet Unternehmen keinen Zugriff auf ausreichende Spezialisierung oder Flexibilität, und die konkurrierenden Anforderungen können von Syndikusanwälten allein unmöglich bewältigt und ausgeglichen werden.

Es scheint unvermeidlich, dass immer mehr GCs ein kleineres internes Team einsetzen, welches gut mit der Geschäftsstrategie und dem Vorstand verlinkt ist, mit einem alternativen, unterstützendem Modell für repetitive, simplere Arbeiten. Daten werden in Risikostrategien und Geschäftsentscheidungen einfließen, und die Rolle des Syndikusanwalts wird sich wieder als motivierend, erfüllend und ausgewogen erweisen.